« Je veux qu'ils soient autonomes »

C’est probablement l’une des injonctions les plus fréquentes dans les transformations organisationnelles actuelles. La Direction demande aux équipes de prendre plus d’initiatives, de décider plus vite, de s’auto-organiser. Et pourtant, dans beaucoup d’entreprises, quelque chose résiste : les décisions continuent de remonter, les arbitrages restent implicites, les équipes hésitent à agir sans validation...c'est l'impasse.

Vu sous un angle systémique, ce phénomène est assez classique. Les systèmes humains cherchent spontanément à maintenir leur équilibre interne, tel un système vivant qui chercherait à préserver sa stabilité.

Les organisations fonctionnent de la même manière.

Quand on demande soudain aux équipes d’être autonomes alors que les circuits de validation restent implicites, les responsabilités ne sont pas réellement redéfinies et que les risques continuent d’être sanctionnés…alors le système produit une injonction paradoxale.

Le message devient alors :

« Soyez autonomes… mais ne prenez pas de décisions qui nous échappent. »

Dans ces contextes, les collaborateurs adoptent souvent des stratégies d’adaptation très rationnelles, par exemple :

• Attendre des signaux implicites
• Chercher des validations informelles
• Reproduire les circuits de pouvoir existants.

Autrement dit, le système protège son équilibre initial.

Ce qui explique pourquoi tant de transformations organisationnelles se heurtent à une forme d’inertie. Sortir réellement de cette dynamique suppose donc autre chose qu’un changement d’organigramme. Cela implique un travail explicite sur le système lui-même.

Pour moi, plusieurs conditions sont nécessaires pour réussir à créer les conditions de l'autonomie et de la responsabilité à tous les niveaux de l'organisation :

1. Les dirigeants acceptent de transformer leur propre rôle

Distribuer l’autonomie signifie renoncer à une partie du contrôle implicite. Cela suppose de passer d’un rôle d’arbitre à un rôle de gardien du cadre et du sens.

2. Les règles de décision deviennent explicites

·       Qui décide quoi ?

·       Dans quels périmètres ?

·       Avec quels mécanismes de régulation ?

Sans clarification de ces règles, l’autonomie reste théorique.

3. Le droit à l’expérimentation est réellement protégé

Si chaque erreur est sanctionnée, le système revient mécaniquement à la prudence et à la validation hiérarchique.

4. Les capacités relationnelles sont développées

Décider collectivement suppose de savoir traiter les tensions, arbitrer les désaccords et réguler les conflits. Sans ces compétences, l’organisation recrée spontanément des figures d’autorité.

Dans mon expérience d’accompagnement des transformations, l’enjeu n’est donc pas « Comment je fais pour que mes équipes soient plus autonomes ? » mais bien « Qu’est-ce que l’organisation et son équipe dirigeante doivent changer dans leur propre fonctionnement pour que cette autonomie devienne possible ? »

Car dans un système humain, les comportements individuels évoluent rarement seuls. Ils évoluent lorsque le système qui les produit change réellement.