Leaders : pourquoi l'expérience ne protège pas des mauvaises décisions.

Un dirigeant chevronné a, en apparence, toutes les raisons de bien décider. Il a traversé assez de crises pour savoir reconnaître un problème avant qu'il ne dégénère. C'est pourtant sous cette même pression, celle qui valorise la rapidité d'exécution, que se produit l'erreur la plus coûteuse : traiter un problème mal défini comme s'il était déjà compris.

Le psychologue Daniel Kahneman a formalisé ce mécanisme. Deux modes de pensée coexistent chez tout décideur. Le premier, rapide et intuitif, construit une histoire cohérente à partir de peu d'informations et produit une solution qui "sonne juste". Le second, lent et délibéré, exige un effort que la pression du temps décourage. Sous contrainte, c'est presque toujours le premier mode qui gouverne la décision, ce qui donne l'illusion d'avoir tranché vite alors qu'on a surtout court-circuité l'analyse.

Un biais qui s'aggrave avec l'expertise

Le premier mécanisme porte un nom trompeur : on pourrait croire qu'il touche les décideurs peu aguerris. C'est l'inverse. Le piège de l'expertise consiste à aborder un problème nouveau à travers le filtre d'une spécialité déjà éprouvée, au point que ce filtre devient l'unique grille de lecture disponible. La formule attribuée à Maslow résume bien le phénomène : "quand on n'a qu'un marteau, tout ressemble à un clou".

Ainsi, plus une expertise est ancienne et reconnue, plus ce filtre résiste à la remise en question, précisément parce qu'il a fait ses preuves dans d'autres contextes.

L'illusion de la ressemblance

Le second mécanisme est plus insidieux, car il se présente comme de la sagesse. Face à une situation inédite, un décideur cherche instinctivement, dans sa mémoire, un problème déjà résolu, puis réapplique la solution qui avait fonctionné. Ce raisonnement par analogie a une utilité réelle, il évite d'être submergé par la nouveauté à chaque décision. Il devient risqué dès lors que la vérification de la comparabilité réelle entre les deux situations est sautée au profit de leur seule ressemblance de surface.

Le parcours de Ron Johnson chez JCPenney illustre ce mécanisme de façon presque clinique. Débauché d'Apple, où il avait conçu le concept des Apple Store, devenu l'un des formats les plus rentables du commerce de détail, il prend la direction de l'enseigne américaine avec une légitimité que peu de recruteurs auraient contestée, plus de trente ans d'expérience dans la distribution. Il transpose rapidement à JCPenney ce qui avait réussi chez Apple : suppression des promotions permanentes, réorganisation du magasin en boutiques de marques, refonte de l'identité visuelle, déployée sur l'ensemble du réseau sans phase de test préalable. La stratégie échoue, et échoue vite. La clientèle de JCPenney n'était pas celle d'Apple. Une partie de sa fidélité reposait justement sur le plaisir de dénicher une bonne affaire, un ressort que la nouvelle stratégie venait de supprimer d'un trait.

Ce que révèle cet épisode n'est pas un déficit de compétence. Ce qu'il nous enseigne, c'est qu'une expertise solide et une analogie séduisante peuvent se renforcer mutuellement au point de désactiver l'esprit critique du dirigeant, qui aurait permis de voir la différence déterminante entre les deux contextes.

Reposer la question avant de choisir

Le réflexe de vouloir "une solution vite" ne traduit donc pas un manque de rigueur. Il traduit le plus souvent un excès de confiance dans sa propre capacité à reconnaître un problème déjà rencontré. Un décideur qui prend le temps d'identifier précisément ce qui, dans la situation présente, ressemble à une expérience passée, et ce qui, tout aussi précisément, en diffère, ne perd pas de temps. Il évite d'en perdre beaucoup plus à corriger, plus tard, une décision construite sur des bases erronées.