Décider vite, décider seul : une fausse équivalence

Marshall Goldsmith, coach de dirigeants et auteur d'ouvrages de renommée internationale, enseigne depuis vingt-sept ans aux futurs dirigeants américains la discipline du regard élargi avant de trancher. Il paie pourtant, depuis le même nombre d'années, une personne chargée de l'appeler chaque jour pour vérifier qu'il l'applique lui-même. Si l'inventeur d'une méthode a besoin d'un tel garde-fou pour la tenir, c'est que la qualité d'une décision ne tient pas qu'à la justesse du raisonnement qui la précède.

Ce paradoxe est au cœur de l'une de mes dernières lectures consacrée au "leadership panoramique", où Goldsmith et le chercheur Corey Cho s'attaquent à trois croyances que la plupart des dirigeants tiennent pour acquises sans jamais les interroger.

Décider vite n'impose pas de décider seul.

L'équation paraît logique. Consulter, c'est ouvrir le dossier à d'autres regards, donc ralentir le processus. Cho montre que cette logique tient mal. Sa méthode repose sur trois questions, posées avant de trancher plutôt qu'après.  Qui voit cette situation différemment de moi ? Que voient ces personnes précisément ? Et enfin, quelles hypothèses suis-je en train de faire que ces mêmes personnes pourraient remettre en cause ? 

Ces questions n'ont rien d'extraordinaire et leur force tient justement à cette simplicité. Un quart d'heure suffit, à condition d'accepter qu'un point de vue unique, même aiguisé par l'expérience, reste un point de vue parmi d'autres.

Recevoir une idée n'est pas l'améliorer.

Ce réflexe réside  dans un geste qui ressemble à de l'engagement managérial. Un collaborateur propose une idée, le dirigeant la complète, la corrige, l'enrichit sur-le-champ. Goldsmith appelle cela "ajouter trop de valeur", et en pointe l'effet réel : l'idée change discrètement de propriétaire, elle devient celle du dirigeant plutôt que celle de son auteur. Ce dernier se retrouve alors à exécuter une décision plutôt qu'à s'y engager vraiment. Un silence suivi d'un remerciement rend parfois mieux justice à une idée nouvelle qu'un commentaire immédiat, à condition de garder l'écoute et la décision finale comme deux moments bien distincts.

Comprendre une méthode n'est pas la mettre en pratique.

C'est ici que l'anecdote de Goldsmith prend tout son sens. Vingt-sept ans d'enseignement de cette discipline ne l'ont pas rendu capable de l'appliquer seul, au quotidien, sans un rappel extérieur. L'explication tient en une phrase : connaître une bonne pratique de décision et la respecter dans la durée relèvent de deux apprentissages séparés. Le second ne découle pas automatiquement du premier, quelle que soit la maîtrise intellectuelle du sujet.

Ces trois croyances ont un point commun. Chacune fait reposer la qualité d'une décision sur une compétence individuelle, la rapidité d'exécution, la justesse de jugement, la discipline personnelle. Goldsmith et Cho déplacent la question ailleurs, vers une structure à mettre en place : les bonnes questions posées au bon moment, la bonne manière de recevoir un avis, et un dispositif extérieur pour tenir ce qu'on sait déjà devoir faire.

Un dirigeant qui construit cette structure autour de lui ne délègue pas son jugement. Il augmente simplement la probabilité qu'il reste fiable, y compris les jours où sa propre discipline faiblit.