Voir sans agir : ce que le silence d'un dirigeant dit vraiment de son organisation

Une étude publiée ce mois-ci par Fair Play Talks livre un chiffre qui mérite qu'on s'y arrête. Dans les environnements de travail toxiques, 96 % des salariés estiment que leur dirigeant est au courant de ce qui se passe. Pas 20 %, pas 50 %. 96 %.

Ce n'est donc pas un problème d'information...

Le cadre habituel, celui qu'on retrouve dans la plupart des formations au leadership, pose le problème en termes de remontée d'information : comment mieux informer le dirigeant, comment créer des canaux de feedback, comment rendre visible ce qui se passe sur le terrain. Ce cadre suppose que l'ignorance est la cause de l'inaction. La donnée ci-dessus semble le contredire assez clairement.

Mais avant de conclure trop vite à une défaillance morale, il faut regarder de plus près ce qui se joue réellement.

Sur quoi s'appuie un dirigeant pour agir, ou ne pas agir ?

La première question est celle de la matière. Qu'est-ce que "savoir" veut dire, concrètement, dans un système organisationnel ? Une rumeur de couloir n'a pas le même poids ou statut qu'un fait documenté. Une remontée d'un N-1 qui a ses propres intérêts dans la situation n'a pas la même valeur qu'un signal convergent venu de plusieurs sources indépendantes. Un pressentiment personnel n'est pas une preuve.

Un dirigeant peut très bien percevoir qu'il se passe quelque chose, sans disposer d'éléments suffisamment étayés pour justifier une intervention. Et dans un système où agir à tort est visible, jugé, parfois sanctionné, l'attente d'une information plus solide peut être une forme de prudence légitime.

Sauf que cette prudence a un coût, souvent invisible. Ne pas chercher à vérifier ce qu'on pressent est déjà un choix. L'absence de démarche active pour confirmer ou infirmer un signal faible, c'est une forme d'inaction qui précède l'inaction elle-même. Et ce coût-là n'apparaît dans aucun tableau de bord.

Ce qui retient un dirigeant compétent d'agir

Quand l'information est suffisante et que le dirigeant reste immobile, on entre dans un autre registre. Celui des peurs. 

Peur de la confrontation directe. Peur de se tromper et d'en porter publiquement la responsabilité. Peur de perdre une alliance clé en nommant ce que tout le monde fait semblant de ne pas voir. Ces ressorts ne sont pas des faiblesses de caractère. Ce sont des mécanismes psychologiques bien documentés, que l'on retrouve chez des dirigeants par ailleurs compétents, reconnus, expérimentés.

Certains profils attendent d'avoir consulté tout leur entourage avant d'agir. D'autres agissent partiellement, juste assez pour signaler qu'ils ont vu, pas assez pour changer quoi que ce soit. D'autres encore ne font rien, mais surveillent, dans l'espoir que la situation se régule d'elle-même.

Ces comportements ont en commun une même logique : l'inaction est perçue comme moins risquée que l'action. C'est précisément là que le raisonnement se retourne.

L'inaction est le risque le plus élevé pour l'organisation

Une erreur d'action est visible. Elle peut être nommée, analysée, corrigée. Elle laisse une trace, parfois douloureuse, mais exploitable. Une organisation peut apprendre d'une décision mauvaise.

Une inaction prolongée, elle, est silencieuse. Elle ne laisse pas de trace directe. Elle s'accumule sans se voir, jusqu'au moment où le coût devient impossible à ignorer, et souvent impossible à attribuer clairement à une cause. Les équipes qui ont observé l'immobilité de leur dirigeant en tirent des conclusions durables sur ce qui est toléré, sur ce qui est protégé, sur ce que vaut réellement la parole de la direction. Ces conclusions-là ne disparaissent pas avec un plan d'action.

C'est pourquoi l'inaction en connaissance de cause est, en termes de risque organisationnel, plus dommageable que l'action imparfaite. Non pas parce qu'elle est moralement condamnable, mais parce qu'elle est structurellement plus difficile à réparer.

Ce que le système a à voir là-dedans

Il reste un niveau que l'analyse individuelle ne suffit pas à éclairer. Un dirigeant n'est pas seul dans son système. Et un système a ses propres mécanismes de protection.

La question à poser n'est pas seulement "pourquoi ce dirigeant n'agit-il pas ?", mais "qui, dans ce système, a intérêt à ce que la situation perdure ?". Parfois, l'immobilité d'un dirigeant n'est pas le produit d'une défaillance personnelle. C'est le résultat d'un équilibre que le système maintient activement, par des signaux implicites, des alliances tacites, des non-dits soigneusement entretenus.

Dans ce cas, intervenir sur le seul dirigeant revient à traiter un symptôme en laissant intact ce qui le produit.

Le silence d'un dirigeant dit rarement une seule chose. Il dit quelque chose sur lui, sur ce qu'il sait et sur ce qu'il choisit de faire de ce savoir. Mais il dit aussi quelque chose sur l'écosystème, souvent complexe, qui l'entoure, et sur ce que cette organisation au sens large est prête ou non, à regarder en face.

C'est souvent là que le travail commence vraiment...