Votre Codir ne souffre pas de conflits. Il souffre de leur absence.

Un comité de direction qui décide mal n'est pas toujours un collectif divisé. C'est parfois, et plus souvent qu'on ne le croit, un collectif trop soucieux de s'entendre.

Le scénario est connu. Une équipe de direction se sent coincée, grippée : les décisions traînent, l'énergie baisse, le travail collectif semble s'enliser. La lecture spontanée est presque toujours la même, il faut renforcer la cohésion. On envisage un séminaire, un accompagnement, un temps pour mieux travailler ensemble.

Mais quand on observe ce qui se joue réellement en séance, on voit autre chose. Les désaccords ne se formulent pas. L'accord arrive vite, trop vite. Certaines voix se taisent. Et au moment de trancher, personne ne tranche vraiment, on cherche encore un peu de consensus.

Ce type de Codir ne manque pas d'harmonie. Il en a trop. Et c'est cette recherche d'harmonie qui produit la paralysie qu'il cherche à fuir.

La demande de cohésion est alors le symptôme, non le remède. Y répondre telle quelle revient à prescrire une dose supplémentaire de ce qui rend l'équipe malade.

Ce que deux pensées, séparées par un demi-siècle, disent de la même erreur

Pour comprendre ce mécanisme, deux apports éclairants, issus de champs différents et rarement rapprochés.

Le premier vient de Mary Parker Follett, théoricienne du management des années 1920, longtemps oubliée. Sa thèse sur le conflit rompt avec l'intuition commune : le conflit n'est pas une anomalie à supprimer, c'est l'expression d'une différence qui demande à être travaillée. Follett distingue trois façons d'en sortir. La domination, où un camp l'emporte. Le compromis, où chacun renonce à une part de ce qui compte. Et l'intégration, où la confrontation des différences fait émerger une solution qu'aucune des parties n'avait envisagée seule. Les deux premières voies étouffent la tension. Seule la troisième en fait quelque chose. Évacuer le conflit, c'est donc se priver de ce qu'il pouvait produire.

Le second vient de l'approche systémique de l'école de Palo Alto. Son apport central, souvent contre-intuitif : un problème persiste fréquemment parce que la solution qu'on lui applique est précisément ce qui l'entretient. Plus on déploie la même réponse, plus on consolide le problème qu'on veut résoudre. La tentative de solution devient le problème.

Rapprocher ces deux pensées, ce que la littérature ne fait pas à ma connaissance, fait apparaître une même erreur sous deux angles. Un Codir qui fuit le désaccord applique sans cesse la même solution, plus d'harmonie, à un problème que cette solution nourrit. Il évite le conflit que Follett jugeait nécessaire, et il s'enferme dans la boucle que Palo Alto décrit. Vouloir éliminer la tension est exactement ce qui interdit d'en sortir.

Travailler la tension plutôt que l'étouffer

Si la recherche d'harmonie est le problème, alors la réponse ne consiste pas à en ajouter. Elle consiste à rendre visible ce que l'équipe évite.

Le matériau n'est pas à chercher ailleurs, il est déjà là, dans la séance. L'accord qui se forme trop vite, le silence de certains au moment de décider, le glissement vers le consensus dès qu'un désaccord pointe : ce qui se joue en temps réel, sous les yeux du collectif, est l'objet de travail. Non pas en parler dans l'abstrait, mais saisir l'interaction au moment où elle se produit et la donner à voir. C'est là que la tension cesse d'être un dysfonctionnement subi pour devenir une information sur le système.

Ce déplacement change la question que pose le dirigeant. Non plus "comment retrouver l'harmonie", mais "qu'est-ce que notre besoin d'harmonie nous empêche de voir, et de décider".

Il change aussi la posture de celui qui accompagne. Répondre à la demande initiale, le séminaire de cohésion, aurait consolidé le problème. Travailler juste suppose ici de ne rien ajouter, pas un dispositif, pas un outil de plus, mais de révéler ce qui est déjà présent. La frugalité n'est pas une posture morale. Elle est une exigence méthodologique : quand la sur-intervention nourrit le problème, intervenir moins, et au bon endroit, est ce qui permet d'en sortir.

Reste une question, que tout comité de direction gagnerait à se poser. La dernière tension que vous avez cherché à dissoudre, l'aviez-vous d'abord écoutée ?